Rola dyrektora ds. technicznych lub CTO najczęściej kojarzy się z zarządzaniem serwerami, architekturą mikroserwisów i strategiami technologicznymi – i słusznie. Jednak ta rola wybiega poza powyższe ramy. Dyrektorzy ds. technicznych powinni sprawiać, aby technologia konsekwentnie i przewidywalnie wspierała wzrost biznesu oraz skutecznie łączyła pracę rozproszonych zespołów. Renat Tukanov, Group CTO Freedom Holding Corp., przedstawia jak wygląda to w międzynarodowych ekosystemach, gdzie kluczem do sukcesu jest wielorynkowy rozwój, połączony z integracją produktów i usług generujących realną wartość dla użytkowników.
W wielu organizacjach IT jest traktowane jak dział pomocniczy, obok finansów, compliance czy HR, a jego obsługa sprowadza się do zarządzania kosztami. To podejście staje się jednak anachroniczne, zwłaszcza w przypadku biznesów zbudowanych na cyfrowych produktach i platformach. Duże spółki i grupy, po osiągnięciu pewnego pułapu, muszą dostosować swój model zarządzania technologią i podchodzić do niego systemowo, z uwzględnieniem biznesu, skali i ludzi. Droga Freedom Holding Corp. jest ciekawym przykładem, ale nawet w oderwaniu od niej można przytoczyć pięć uniwersalnych zasad roli Group CTO w wielosektorowym, transnarodowym ekosystemie.
Centrum innowacji, nie kosztów
Operacje technologiczne muszą gwarantować biznesowi stopę zwrotu. Dla holdingu działającego w wielu krajach, dążenie do tego oznacza przede wszystkim centralizację. Koncentrując innowacje w technologicznej centrali, zamiast tworzenia IT od podstaw w każdym oddziale, można utrzymać efektywność z udziałem nawet 5 razy mniejszej liczby specjalistów. Podobnie przy zakupach sprzętu: zaplanowany, duży zakup dla całego ekosystemu wiąże się z lepszymi warunkami od dostawców.
Są też korzyści mniej oczywiste, ale równie ważne. Na przykład utrzymywany wewnętrznie zespół tzw. etycznych hakerów, może nieustannie testować infrastrukturę i systemy, wspólne dla całego holdingu, pod kątem potencjalnych słabości. Firmy outsourcingowe oferują podobną, łatwo dostępną ekspertyzę, ale na pewnym etapie zatrudnienie własnych specjalistów staje się skuteczniejsze.
Wszędzie dobrze, ale in-house najlepiej
To prowadzi do ważnego rozwidlenia na drodze rozwoju IT: co rozwijamy sami, a na czym polegamy na zewnętrznych dostawcach. Co do zasady, wewnętrznie należy rozwijać wszystko, co jest połączone z rdzeniem biznesu, a więc stanowi fundament technologiczny. Chodzi o to, aby nie uzależniać finalnych produktów od zewnętrznych podmiotów. Najlepiej zwracać się do nich w przypadku systemów „pozaproduktowych”, aby zachować elastyczność i skupić zasoby w najważniejszych działach.
Wybitnym przykładem są AWS i Google, gdzie wszystkie kluczowe systemy opierają się na własnych rozwiązaniach. Tę samą ścieżkę przechodzą na różną skalę wszystkie dojrzałe firmy technologiczne. W usługach finansowych oznacza to przede wszystkim objęcie pełnej kontroli nad warstwą przetwarzania kart płatniczych i operacji bankowych.
Poza kontrolą procesu warto każdorazowo rozważyć, czy wykorzystanie konkretnej technologii może zagwarantować coś realnie użytecznego. Sztuczna inteligencja jest ciekawym przykładem, który przywodzi na myśl historie innych przełomowych technologii, np. Internetu, który zmienił świat, ale nie wypełnił każdej niszy. AI nie powinna pojawiać się w każdym elemencie działalności tylko dlatego, że jest na językach. Jeśli asystent głosowy AI może uprościć użytkownikowi życie przy rutynowych, ręcznie wykonywanych czynnościach – to świetnie. W innych zastosowaniach zawsze musimy stanowczo zapytać jaką wartość ta lub jakakolwiek inna technologia faktycznie wnosi.
Chmura: studium centralizacji
Dla nas wewnętrzne kompetencje IT były niezwykle istotne przy rozważaniu centralizacji chmury.
W takich przypadkach istnieją trzy najważniejsze kryteria: standaryzacja, skalowalność i compliance. Jeśli architektura jest zdefiniowana, procesy sformalizowane, a reguły działania transparentne, to istnieje podstawa do unifikacji. Powinna ona także namacalnie wnosić operacje na wyższy poziom w wielu oddziałach lub podmiotach zależnych. Centralizacja bywa też krytyczna z punktu widzenia bezpieczeństwa, ponieważ rozdrobnienie prowadzi do niespójności, zwiększając ryzyka cybernetyczne.
W przypadku Freedom Cloud, obecnie wszystkie spółki holdingu korzystają z jednolitej infrastruktury. Dzięki temu CIO w poszczególnych spółkach mogą koncentrować się na rozwoju produktów zgodnie z lokalną specyfiką biznesową, podczas gdy holding definiuje strategię, zasady i standardy. W centrali staramy się też wzmacniać cyfrową suwerenność rodzimej gospodarki, rozwijając Freedom Cloud Kazakhstan, obsługujący nie tylko usługi finansowe, ale też serwisy rządowe.
SuperApp – super aktywator?
Centralizacja w erze cyfrowej nie ma jasnego zwieńczenia, ale można tak traktować stworzenie super aplikacji, która integruje rozwiązania lub produkty. Takie rozwiązanie ułatwia dostęp do usług i koncentruje cyfrowe doświadczenie klienta w jednym miejscu, zmniejszając zmęczenie decyzjami. W sektorze finansowym dotyczy to chociażby częstych płatności za zakupy oraz rzadszych, inwestycyjnych lub ubezpieczeniowych. Co więcej, nowy biznes dołączający do ekosystemu zyskuje dostęp do dużej bazy klientów, a to wzmacnia ogólny wzrost.
Nie jest to jednak powszechny trend. Skuteczne wprowadzenie takiej aplikacji jest skomplikowane, a często zaburza działanie ekosystemu. Przykładowo, autonomiczna aplikacja wchodząca do Freedom SuperApp (niedostępna w Polsce) musi spełniać szereg wymagań dotyczących zgodności, co wymaga adaptacji procesów. Rolą Group CTO jest zarządzanie tą nieustającą zmianą i budowanie mostów między systemami, ale też między ludźmi, którzy dołączają do ekosystemu.
Ekosystem technologiczno-kulturowy
Najtrudniejsza część pracy CTO to paradoksalnie właśnie integracja ludzi. Projekty upadają najczęściej nie z powodu błędów w kodzie, tylko w komunikacji. Jeśli firmy w ekosystemie działają w odizolowaniu, chroniąc własne interesy, a liderzy biznesowi, zespoły produktowe czy CIO mają różne priorytety i konfliktujące plany, to nawet najlepsze rozwiązania technologiczne tracą efektywność.
Umiejętności zarządcze, zdolność do pracy w niepewności, budowanie dialogu między biznesem a IT, zrozumiałe tłumaczenie złożonych zagadnień i branie odpowiedzialności za decyzje są niezwykle ważne w pracy CTO, szczególnie w szerszym ekosystemie. Osiągnięta dzięki nim synergia objawia się w niższych kosztach czy skalowaniu, które wyprzedza rynek. W takim scenariuszu technologia jest fundamentem, umożliwiającym szybki rozwój biznesu bez generowania ukrytego ryzyka i długu technicznego.
O Freedom24
Freedom24 to broker giełdowy łączący europejskich klientów z głównymi międzynarodowymi rynkami kapitałowymi. Korzystając z własnej platformy, oferuje inwestorom dostęp do szerokiej gamy akcji, funduszy ETF, obligacji korporacyjnych i rządowych oraz opcji na akcje z USA na rynkach amerykańskich, europejskich i azjatyckich.
Freedom24 posiada licencję CySEC i działa w ramach regulacyjnych MiFID II, obsługując wszystkie państwa UE/EOG, z fizyczną obecnością w 10 krajach. Freedom24 jest europejską spółką zależną Freedom Holding Corp., międzynarodowej grupy finansowej działającej w Stanach Zjednoczonych, Europie i Azji Środkowej, notowanej na giełdzie Nasdaq.
Więcej informacji na https://freedom24.com/
Zastrzeżenie: Twój kapitał jest narażony na ryzyko. Wyniki historyczne nie zapewniają przyszłych rezultatów i nie ma gwarancji, że jakakolwiek strategia inwestycyjna osiągnie swoje cele. Przed podjęciem decyzji inwestycyjnej należy samodzielnie przeanalizować sytuację i rozważyć konsultację z wykwalifikowanym doradcą finansowym. Dostęp do niektórych instrumentów finansowych może wymagać przeprowadzenia testu odpowiedniości. Spółka może brać udział w obrocie instrumentami opisanymi w materiale jako strona transakcji lub dostawca płynności. Jednocześnie prezentowane rekomendacje i informacje mają charakter niezależny i nie są powiązane z jej pozycjami handlowymi. Podejmujemy wszelkie niezbędne działania w celu zapobiegania konfliktom interesów oraz zapewnienia obiektywności przekazywanych treści.